Den politiska styrningen inom Sveriges kommuner, regioner och myndigheter är inte alltid helt enkel för tjänstepersoner runt om i Sverige att omsätta till förändring och operativ verklighet. Målstyrning, resultatstyrning och tvärfunktionell utveckling - låt oss reda ut vad som faktiskt fungerar.
Några av utmaningarna som jag stött på är:
- Politisk styrning och ambitioner som förbiser den operativa verklighet och den löpande verksamhetens krav och behov. Helt enkelt förändringar som kräver mer resurser än vad som finns tillgängligt inom verksamheterna.
- Krav på effekt av styrningen på kort tid och därmed bristande långsiktighet i den förändringen som den politiska ambitionen eftersträvar.
- Bristande kommunikation mellan ledningen inom tjänstemannaorganisationen och den politiska organisationen.
Dessa utmaningar ligger många gånger utanför vad varje enskild tjänsteperson eller politiker kan påverka och är utmaningar som kommer att ta tid att komma till rätta med. Det kan göra att frågan om styrning, att uppnå effekter och göra förändring, kan kännas hopplös. Så låt mig därför berätta om delar i styrningen som respektive tjänsteperson kan påverka och driva, utifrån sin egen verksamhet och medarbetare.
Skapa ett gott samarbete inom förvaltningens ledningsgrupp
Ett råd som du kanske hört många gånger är att det som sker på toppen sipprar ner igenom organisationen på ett eller annat sätt.
Om ledningsgruppen lyckas att skapa:
- Trygghet för alla i gruppen att visa på misstag och berätta om framgångar
- Systematik i era möten med en tydlig agenda, där alla kommer förberedda till återkommande träffar
- En gemensam riktning och målsättning för vart organisation ska, som ni kan kommunicera med en röst, på var sitt håll
Ja, då har ni en bra start för er styrning. Men det räcker inte där.
Skapa transparens och tydlighet för respektive verksamhetsområde
Att möjliggöra för varje medarbetare att leda sig själv i den övergripande riktningen, kräver transparens och en strukturerad sådan.
Följande ska vara tydligt för varje medarbetare:
- Vad är medarbetarens uppdrag i verksamheten, vad är funktionens syfte för medborgaren
- Vilka utvecklingsinitiativ arbetar verksamheten med på kort och lång sikt
- När och hur förs dialog mellan medarbetare och chef gällande utvecklingsförslag, hinder i arbetet och möjliga förbättringar
- Var hen enkelt och smidigt kan följa sitt eget arbete och transparent dela med sig till sina kollegor
Styr på resultat och skapa effektivt genomförande
Målstyrning och långa målkedjor
Målstyrning innebär att verksamheten styrs utifrån målsättningar. En målsättning är en formulering av förändring, öka, minska, utveckla. Tillsammans med riktning sätts ett målvärde, en så kallad indikator som visar på hur väl ett mål är uppfyllt vid ett givet läge.
Att arbeta med målnedbrytning och målkedjor är ett vanligt sätt för att göra stora mål relevanta för respektive verksamhet. Målnedbrytning bygger i teorin på att låta varje verksamhet formulera relevanta mål för just sin verksamhet. Därigenom kan alla bidra med sin del till det stora omfattande målet längre upp i organisationen.
Exempel:
- Politiker: Mål nivå 1: Öka andelen medborgare med fast anställning
- Förvaltningen: Mål nivå 2: Öka andelen elever som går ut gymnasiet med godkända betyg
- Verksamhetsområde: Mål nivå 3: Öka betygen hos elever i årskurs 9
På detta sätt kan ledningsgruppen följa hur målkedjan ser ut och har formulerats. Dock finns en stor risk att formuleringen för att hitta mål längre ut i organisationen, som passar in i kedjan, tar mer tid och resurser än önskat. Den stora frågan, hur förändringen ska genomföras, blir lidande.
Målkedjor är i teorin en väldigt bra sak. Men i praktiken ser vi ofta att verksamheter längre ut i organisationen får lägga mer tid på administration av att komma på och följa upp relevanta mål – än att faktiskt genomföra en förändring. Ett annat förslag är därmed att styra på resultat och fokusera på att skapa effektivt genomförande.
Resultatstyrning
Resultatstyrning innebär att vi styr på det resultatet som önskas uppnås. Det kan låta hårt, men genom att skapa handlingsutrymme för den som förväntas leda arbetet att nå resultaten ligger enbart styrningens fokus på kontroll och uppföljning av resultaten.
Exempel:
- Politiken: Resultat: Andel medborgare med fast anställning, minst 95%
- Förvaltningen: Aktiviteter: 3 insatser för att elever ska gå ut med godkända betyg ur gymnasiet.
Värt att komma ihåg är att en analys av resultaten med fördel kan innehålla påverkande faktorer av resultatet, så att utfallet inte talar för sig självt. Helt enkelt vad som är anledningen till att utfallet ser ut som det gör, det är en mycket viktig och intressant del i resultatstyrningen.
Genom att skapa ett fritt handlingsutrymme, hamnar fokus längre ut i organisationen på genomförandet för att nå resultatet. Mindre tid läggs på att formulera mål i linje med de övergripande, och mer tid kan läggas på att komma på HUR arbetet ska förändras och drivas. Till det ska man även ha med sig att större utvecklingsinitiativ bör ske i projektform.
Tvärfunktionella utvecklingsinitiativ
Portföljstyrning är den agila styrningens kärna. Genom att titta på VAD man ska göra istället för att börja med VEM som ska genomföra, möjliggörs en styrning utifrån effekt och inte interna resurstillgångar. All typ av transformativ utveckling bör ske i projektform med involvering av kompetens ifrån rätt del av organisationen. Ja till och med extern kompetens i vissa delar.
Exempel:
- Utvecklingsinitiativ: Vi behöver skapa förutsättningar tidigt i livet för ungdomar att gå ut gymnasiet med fullständiga betyg och skapa nära relation med näringslivet så att fast anställning eller vidare studier möjliggör.
- Projekt: Utveckla mötesplatser, digitalt och fysiskt, där ungdomar och näringsliv kan mötas och inspirera.
Genom att identifiera större utvecklingsinitiativ och driva dessa ifrån ett ledningsgruppsperspektiv, möjliggörs att rätt typ av verksamhet kan bidra med sin kunskap till genomförandet. Ska en stor förändring till som påverkar flera olika verksamhetsområden är det viktig att det styrs ifrån en del i organisationen med högt mandat, men genomförs av kompetens nära verkligheten och professionen.
När flera projekt bedrivs parallellt på dessa sätt är även en överblick av status, var i genomförandet de befinner sig samt eventuella hinder avgörande att en ledningsgrupp snabbt och systematiskt kan få överblick på.
Mål ska motivera, resultat ska vara nåbara och projekt ska vara utvecklande.
Sammanfattningsvis så kan ni redan nu arbeta inom er tjänstemannaorganisation med att säkerställa ett bra arbetsklimat i ledningsgruppen, skapa tydlighet och struktur i arbetet för varje verksamhetsområde och skippa långa målkedjor för att istället fokusera på resultat och ökat handlingsutrymme för att genomföra effektiv förändring.
Lägg mer energi och resurser på att skapa relevanta HUR och genomför förändring – med rätt kompetens vid rätt tillfälle.
